Как определить продукт и не наломать дров

В предыдущей статье мы с вами рассмотрели, что происходит, если на большом масштабе продуктовой разработки заняться декомпозицией продукта и тем самым создать множество «узкоопределенных» продуктов. Теперь настало время разобраться, как же все-таки стоит определять продукт и к чему это ведет.

Определить, ради чего клиент приходит в вашу компанию

Для определения продукта достаточно поставить себя на место клиента и подумать над тем, зачем он приходит к вам в компанию

Простой пример: монопродуктовая компания

Рассмотрим стриминговый сервис, к примеру «Яндекс.Музыка». Зачем люди приходят туда? Чтобы слушать классную (по мнению пользователя) музыку. То есть человек приходит не за плеером, личным кабинетом, за движком рекомендаций или плейлистом, а за созданием атмосферы для работы, отдыха, спорта и т.д. Это и является продуктом в данном случае.

Что это означает на практике:

• Наша задача заниматься развитием именно этого продукта (всего сервиса), а не локальной оптимизацией плеера, личного кабинета и т.д. — это просто компоненты продукта. В рамках этого определения продукта, продуктовый бэклог будет собран вокруг всего сервиса, а не его компонентов.
• Структура компании должна быть оптимизирована под этот продукт. Она должна создавать минимальные проблемы в разработке и поставке продуктовых фич, а не компонентных. То есть в нормальной ситуации структура должна быть собрана вокруг продуктовых фич.

Сложный пример: компания с несколькими направлениями деятельности

В предыдущем примере мы имели дело с монопродуктовой компанией. Но что, например, является продуктом в банке?
Зачастую банки предлагают клиентам множество услуг и работают с множеством сегментов: от разного уровня бизнеса до разного рода физических лиц (к примеру, премиум-клиенты). Эти факторы уже с большой вероятностью говорят о том, что продукт точно будет не один.

Если попробовать попасть в голову клиента и подумать, зачем он приходит в банк, мы обнаружим несколько разных причин. Например, один сегмент клиентов хочет получить деньги для покупки чего-либо, когда им не хватает своих средств. Другой сегмент клиентов приходит затем, чтобы сохранить свои сбережения или заработать на них. Третьи хотят иметь возможность удобным образом тратить, получать деньги, то есть иметь «умный кошелек» и т.д. По сути это разные продукты, так как они имеют сильно разные ценностные предложения, разный контекст использования и где-то даже разные сегменты.

Все, что мы перечислили, и будет в целевой картине «широкими» продуктами. Не CRM-система, не кредитный конвейер, не ипотека для молодых семей, не депозит под 10% годовых, а ипотечный продукт как целое направление, сбережения и инвестиции и т.д. Именно вокруг такого рода продуктов и имеет смысл выстраивать продуктовую структуру, чтобы избежать проблем, которые мы с вами перечислили в предыдущей статье.

К каким изменениям приводит клиентоцентричное определение продукта

Но не все так просто. Как правило, клиентоцентричное определение продукта влечет за собой серьезные изменения внутри компании и разрушение статуса-кво. Такие изменения могут быть вам неподвластны чисто по формальным причинам или иметь серьезные политические барьеры.

К примеру, в кейсе «Яндекс.Музыки», вам нужно будет сформировать бэклог на уровне всего продукта и управление этим бэклогом должно находится в одних руках. А на текущий момент оно может быть распределено между CPO, CMO, CTO и другими топ-менеджерами. Такие моменты могут привести к сужению определения продукта.

Ровно с такими барьерами мы столкнулись на старте в кейсе SOKOLOV, что исключило маркетинг и его команды из продуктовой группы на начальном этапе внедрения. Советуем ознакомиться с этим подробным кейсом (см. здесь).

Когда клиент — не внешний пользователь

В большинстве случаев при определении продукта мы будем оперировать понятием «клиент», подразумевая человека, который является внешним по отношению к компании и приходит за покупкой продукта или услуги к вам. Для банка — это клиент банка. Для стримингового сервиса — это пользователь сервиса. Не должно быть так, что клиент — это другая система или компонент.

Но могут быть и другие варианты — когда клиентом будет человек изнутри вашей компании. Например, вы разрабатываете продукт для онлайн-обучения сотрудников компании, в которой вы сами работаете. Это отдельный продукт, потому что он слабо пересекается с продуктами и услугами, которые ваша компания предоставляет на рынок. И в этой ситуации, клиентами будут являться HR-менеджеры и сотрудники вашей компании.

Расширить, а потом сузить определение продукта

Для определения продукта есть специальные руководства. К примеру в LeSS это:

• Раздел «Продукт» на сайте less.works.
• Руководства What is your Product, Define your Product в книге Large-scale Scrum: more with less.

Суть их такова: сначала мы пробуем сделать определение продукта максимально клиентоцентричным — это называется расширением определения продукта. А потом при необходимости корректируем его, учитывая непреодолимые или труднопреодолимые ограничения, которые на текущий момент существуют в периметре продукта — это называется сужением определения продукта.

Для расширения определения продукта необходимо ответить на следующие вопросы:

• Зачем к нам в компанию приходит клиент и что он считает продуктом?
• Какую первичную проблему или задачу клиента мы решаем?

Тут нужно понимать, что с вашей компанией могут взаимодействовать разные сегменты клиентов. В случае, если они приходят за абсолютно разными и не связанными ценностными предложениями, как это было в банковском примере с кредитами и сбережениями, это разные продукты.

Но может быть и иная ситуация. Если два сегмента приходят за разными ценностными предложениями, но в то же время эти ценностные предложения сильно связаны между собой, тогда люди пользуются одним продуктом. Например, «Авито» как доска объявлений — это один продукт. Хотя есть два сегмента с разными ценностными предложениями — покупатели и продавцы — их ценностные предложения сильно связаны. Без любого из них продукт не будет существовать.

На этапе сужения определения продукта наша задача сделать его практичным в существующих ограничениях. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

• Что из продукта находится внутри вашей компании?
• Что находится в вашей зоне влияния? Что вы в состоянии изменить внутри компании для соответствия данному определению продукта?
• Насколько конкретным является определение продукта? В итоге не должно получится абстрактного определения из серии «Обслуживание клиентов».

Кажется, что определение продукта — простая задача, достаточно только взглянуть на вашу компанию глазами клиента. Но на практике эта задача влечет за собой серьезные изменения в организации и ее структуре, а также изменение статуса-кво.
Какие изменения происходят в компании при использовании широкого определения продукта и как меняется структура продуктовой группы — расскажу в следующей статье.